Hoe zorg je voor een succesvol transitie proces in je organisatie?

Change of transitie?

Onlangs kreeg ik de kans om samen met 11 andere coaches een prachtige teamdag mee vorm te geven. Alle leidinggevenden van een nieuw fusieziekenhuis werden samengebracht op een inspirerende lokatie om er een ganse dag stil te staan bij het verschil tussen verandering (change) en transitie. Want dat ze voor grote uitdagingen staan dat was een understatement. Prachtig initiatief van dat directieteam! Noodzakelijk ook, want  zo’n fusie is meer dan wat bedden verhuizen.

Even belangrijk of misschien zelfs nog belangrijker dan een stappenplan over wat je wanneer gaat doen in het kader van je veranderingstraject is rekening houden met het feit dat elke mens die er bij betrokken is op zijn eigen wijze door die transitie gaat en meestal niet op de tijdstippen die de directie vooropstelt. Eerder niet dan wel eigenlijk.

Natuurlijk moet er een duidelijk beeld zijn van het nieuwe verhaal en ook wanneer dat er dan komt en hoe je daar naartoe gaat en op welke momenten je wat gaat doen. Dat is het changeplan. Dat is voor iedereen hetzelfde.

Wat voor iedereen anders is is het gevoel dat je daar bij hebt, of eerder, de gevoelens die je daarbij hebt, achtereenvolgens, met stappen vooruit en ook stappen terug achteruit. Het bedrijf dat daar rekening mee houdt, daar attent voor is en hierrond acties opzet, zal de grote verandering niet alleen planmatig hebben uitgevoerd maar elke medewerker de kans hebben geboden zich hier in zijn tempo op voor te bereiden.

Natuurlijk was er een goede reden om te beslissen tot die grote verandering over te gaan. Directies doen dat niet voor hun plezier. Het kost tijd, moeite en dus energie. Die aanleiding kan een van bovenaf opgelegde instructie zijn, of een wetswijziging. Het kan ook een grote externe bedreiging zijn. Wie kent niet het verhaal van Kodak dat de bedreiging van digitale fotografie voor het traditionele filmrolletje onderschatte en er ei zo na aan ten onder ging?

Dat hoeft nog niet te betekenen dat de omslag zonder slag of slinger kan gebeuren. Het verleden  had ook zijn goede dingen, waarvan sommige meekunnen in het nieuwe verhaal en andere niet. Er afstand van doen is vaak emotioneel. Als leidinggevende het verleden ontkennen is niet OK. Het kind met het badwater weggooien heeft nog maar zelden tot succes geleid…

Dat beseffen en toelaten maakt je als leidinggevende geen softie, maar een zorgzame manager die vanuit een echte verbinding met zijn of haar mensen begrip kan opbrengen voor het feit dat om verlies (hoe abstract of futiel het ook kan lijken) gerouwd mag worden. Dat boosheid en vertwijfeling oké zijn. En vooral: dat dat voorbij gaat.

Het goede uit het verleden meenemen naar het nieuwe begin: da’s een kwestie van respect en het getuigt van empathie. Zonder dat verleden was er  immers geen toekomst geweest. En dus ook geen transitie nodig geweest.

Tijdens de teamdag kreeg iedereen dan ook de kans uit te spreken wat vroeger goed was, maar ook wat niet goed was. En samen werd er een prachtig beeld gesmeed van de toekomst, een werkgeversbeeld om trots op te zijn. En het mooie was dat het de verschillen, die bij aanvang zo groot leken, oversteeg. Iedereen, van welke campus of afdeling men ook kwam, wilde graag trots zijn op zijn werkgever. Hiermee was ineens de eerste stap naar het concretiseren van nieuwe bedrijfswaarden gezet. Een sterke droom die het potentieel heeft om alle transitie perikelen te overstijgen dus.

zoeken naar verbinding met de nieuwe organisatie en collega’s

Hoe klein en onbenullig de verandering voor de directie of leidinggevende ook mag lijken, het is fout om voorbij te gaan aan de gevoelens van verlies die mensen er bij kunnen voelen. Een nieuw computerprogramma onder de knie krijgen kan iemand angstig maken om niet meer mee te kunnen; een verhuis naar een andere locatie kan dagelijkse gewoontes doorbreken waardoor werkrelaties veranderen, verdwijnen, … om plaats te maken voor andere, onbekend, nog niet zichtbaar. Om nog maar te zwijgen van fusies en downsizing operaties. Toch verwachten directies nog zo vaak van hun medewerkers dat zij de change, waar zijzelf weken, maanden, soms jaren mee bezig zijn geweest, waar zij hebben kunnen aan wennen, waartegen zij hebben kunnen revolteren soms en die zij hebben leren zien als een noodzakelijke stap, zonder slag of stoot accepteren en zelfs omarmen. Het mag niet verbazen dat dit niet kan. Change is het plannen van de milestones en deadlines en  het praktisch uitvoeren van dat actieplan (wanneer verhuizen we? wanneer gooien we de muren neer? wanneer halen we die dossierkasten weg? wanneer lanceren we die nieuwe toepassing? …). Transitie is het psychologisch proces en traject waar ieder door moet. En dat is voor iedereen anders.

In dit proces van rouw, acceptatie, leren vooruitkijken en enthousiast worden kan een OrganisatieCoach een belangrijke rol spelen. Hij of zij kan de gepaste interventies voorstellen, op individueel, team- en organisatieniveau die nieuwe verbindingen tot stand brengen om de transitie in geest, hart en ziel van de medewerkers vorm te geven. Hij of zij vertrekt van binnenuit en faciliteert het tot stand komen van een nieuw netwerk van relaties en verbindingen. Want een organisatie is een levend systeem dat ontstaat, zich ontwikkelt en blijft bestaan bij de gratie van de mensen die erin werken. Het zijn die mensen die onbewust en bewust meebepalen wat werkt en wat niet. Inzicht krijgen hierin is extreem waardevol. De OrganisatieCoach zet daarbij alle kanalen in waarover hij of zij beschikt. Steeds vanuit een wens om het (onzichtbare) potentieel tot ontplooiing te brengen in organisatie. En net daarin vinden organisaties in transitie en OrganisatieCoaches elkaar: in de overtuiging dat meer mogelijk is.

Voor deze blog liet ik me inspireren door volgende boeken:

Managing Transitions, William Bridges

Architect van je Organisatie, Philippe Bailleur