De organisatie van de toekomst

Als er één ding is dat ik leer in de vele loopbaan- en burn-outcoachings die ik doe, dan is het wel dit: mensen zijn zoekende naar hoe ze hun eigen doel (noem het missie, noem het purpose) in het leven, ook kunnen beleven in hun werk. Een ander ding dat ik leer uit die vele gesprekken is dat werkgevers daar nog al te vaak niet (genoeg) mee bezig zijn: de economische belangen primeren en die lijken o zo vaak in te gaan tegen wat de medewerker zoekt. Of ze weten niet hoe ze op deze complexe vragen een antwoord kunnen bieden. En daardoor klinkt de verzuchting om niet meer voor een baas te hoeven werken, bij velen steeds luider. Toch is het zelfstandigenbestaan niet voor iedereen het beste pad. (Al ben ik er zelf heel enthousiast over 🙂

Wat kunnen werkgevers doen om de intrinsieke motivatie van hun werknemers te versterken? In dit artikeltje wil ik graag wat bedenkingen en pistes suggereren hieromtrent. Zonder de pretentie van volledigheid na te streven, zonder mirakeloplossingen, want die bestaan niet. Spijtig voor wie dat verwacht had.

Drijfveren door de eeuwen heen

Het verschil tussen generaties op de werkvloer is sterk overroepen. In mijn coachingspraktijk vertellen 20-ers, 30-ers, 40-ers en 50-ers me allemaal hetzelfde. De drijfveren van mensen zijn al duizenden jaren ingebakken in onze hersenen. Hoogstens is de context veranderd: waar de na-oorlogse generatie door de traumatische ervaringen en overgeleverde verhalen, misschien vooral zocht naar zekerheid, worden jongeren de dag van vandaag opgevoed met het idee dat wat ze willen ook mogelijk is (en dat is natuurlijk niet helemaal waar, maar da’s voer voor een andere blog).

Zingeving

Mensen zoeken naar zingeving voor wat ze doen: ‘hoe verbind ik wat ik belangrijk vind met het bedrijf waarvoor ik werk? Wat draag ik echt bij? Hoe kan ik mee het verschil maken op een positieve manier?’ Wil je als organisatie future proof worden, ga dan met je medewerkers in gesprek hierover, betrek je mensen. Bottomline willen mensen weten waarom ze iets doen (Simon Cinek, Why?)? En dat kunnen verbinden met hun doel in het leven. Het is geen toeval dat dit thema in (loopbaan)coachings zeer vaak opduikt en fundamenteel is.

Il suffit de chercher pour trouver

Mensen willen hun talenten zoveel mogelijk kunnen inzetten, want daar worden ze blij van. Jawel, iedereen! Moeilijk om te geloven voor sommige leidinggevenden of bedrijfsleiders, want wie werd nog nooit geconfronteerd met een medewerker die precies met geen stokken aan te porren valt om zelfs gewoon zijn werk goed te doen… Geloof je werkelijk dat mensen in twee categorieën geboren worden: zij die zich hard zullen inzetten, die extra kilometer met plezier zullen lopen, en zij die zich hebben voorgenomen altijd het strikte minimum te doen en als het enigszins kan zelfs nog minder? Wat is er en cours de route gebeurd dat die mens het opgegeven heeft? Of misschien op een goede dag heeft beslist dat zijn werkgever zijn talent niet waard is, niet naar waarde weet te schatten en dat hij het dan maar elders inzet. Wie kent hem niet: de 9-to-5-er die zich na de uren ontpopt tot een organisatietalent in de lokale sportclub of vereniging? Of tot een schitterend voorzitter (leidinggevende kwaliteiten, jawel) van de toneelvereniging of van “’t muziek”? De bedrijfsleider of leidinggevende die met zijn medewerkers op zoek gaat naar hun talenten, daar respect voor toont en ze zoveel mogelijk probeert in te passen in de organisatie van het werk, wint twee keer! In efficiëntie EN motivatie. En respect en waardering krijgt hij er gratis bovenop.

Veiligheid en autonomie

Mensen willen een zekere mate van autonomie: de mogelijkheid om hun werk te organiseren, de kans om beslissingen te nemen en de gevolgen te dragen van wat ze doen. Precies zoals ze thuis, in hun gezin, vereniging, … ook doen quoi! Als ‘baas’ word je dan een coach: je ondersteunt, daagt uit, zorgt voor een veilige context en waardeert.  By the way, maar dat had je al begrepen: met ‘veilig’ bedoel ik niet alleen dat hun stoel stevig staat of hun veiligheidshelm oké is. Veiligheid gaat vooral over het feit dat mensen zich ‘veilig’ genoeg kunnen voelen om fouten te mogen maken (want daar leren ze van), dat ze zich veilig genoeg voelen om te durven zeggen waar ze bang voor zijn en waar ze hulp bij kunnen gebruiken (zonder te hoeven vrezen voor ” zie je wel, ik had het wel gedacht dat je dat niet kon”). Kortom: wie zich veilig voelt, durft zich tonen zoal hij is. Het nodigt mensen uit geen rol te spelen op hun werk, alle facetten van hun persoonlijkheid mee te brengen en dus authentiek te zijn. Want behalve voor acteurs en actrices is het verduveld moeilijk om elke dag een rolletje te moeten spelen.

Dus: waar wacht je nog op? Ben jij bereid om je bedrijf te laten heruitvinden door je medewerkers?

over talent en hoe dat te ontvouwen

Laatst had de tweede tweedaagse plaats van de vakopleiding tot organisatiecoach die ik volg. Het ging over het vrijmaken van vermogens om een duurzame verandering tot stand te brengen, in een organisatie, bij een team en bij de mensen in dat team. En hoe je dat doet. Als coach doe je dat door het spotten van potentieel en talent, om daar vervolgens op verder te bouwen.

Tijdens de opleiding werd ons gevraagd dit bij elkaar te doen, om te oefenen. En vooral om te ervaren hoe energiegevend het is om naar het talent van mensen te kijken en dan van daaruit een context te creëren waarbinnen meer mogelijk is. Het spotten van sterktes (of vermogens, of talenten, of hoe je het ook wil noemen) is heel sterk om systemen (van een individu, een team, een bedrijf) in beweging te zetten.

Als kers op de taart mochten we nadien elkaars talent benoemen in groep. Was me dat een mooi moment… ik ging nochtans lichtjes in een crashstate bij het aanhoren van dit verzoek: ging ik het wel gespot hebben bij mijn gesprekspartner? Ging ik wel diep genoeg geluisterd, geregistreerd, gevoeld hebben wat hij me wilde zeggen?  ‘Ademen, Els’, sprak ik mezelf toe en ik kwam terug in mijn coachstate (zie blog van 3 maart). Wat me persoonlijk raakte was de eenvoud van het compliment dat ik kreeg: ‘je was helemaal aanwezig in het gesprek en luisterde echt’. Klinkt banaal misschien maar dat is het allerminst, toch voor mij. Dit aanwezig kunnen zijn was immers mijn zwart beest in het verleden. Dat dit nu wordt opgemerkt als een vermogen is een zeer waardevol cadeau. En daarmee is ineens het bewijs geleverd dat ontwikkeling echt mogelijk is, voor wie daar nog mocht aan twijfelen.

Denk nu niet dat het daar een fluffy bijeenkomst was. Everything but… je potentieel ontvouwen, of dat van je team of organisatie gaat immers niet door alleen te focussen op de sterktes. Ook de dingen waar je het moeilijk mee hebt en waar je het liefst van wegloopt of die je liever onder de map zou vegen, moet je onder ogen zien. Meer zelfs: je moet er iets mee doen. Die delen van jezelf integreren in het geheel van wie je bent en steeds meer wordt,  zijn even noodzakelijk voor de duurzame stap verder.

Je talent ontvouwt zich immers niet alleen als een voortdurende bron van plezier: het is ook hard werken om het ten volle te ontwikkelen, de confrontatie aan te gaan met schaduwkanten en valkuilen.

Daar gaat het in loopbaancoaching ook om: het is niet alleen een verhaal van talent en ongelimiteerde dromen en verlangens. Die zijn er ook, om vervolgens ook te landen en de valkuilen van je talent en levensmissie te leren zien, daar even goed mee te leren omgaan en de weg uit te stippelen die je steeds dichter bij je doel brengt, met respect voor jezelf en je eigen grenzen.

Of het nu gaat om loopbaan-, burn-out-, team- of organisatiecoaching: het is telkens een boeiende uitdaging om mensen dichter bij hun ‘echte’ doel in het leven te brengen. Als  coach beschouw ik het als een voorrecht om daar een stukje te mogen toe bijdragen. En het geleerd hebben om volledig aanwezig kunnen zijn in dat gesprek of die interventie maken het voor mij mogelijk om dichter bij mijn missie te komen: mensen gelukkiger maken door hen te begeleiden in hun persoonlijke ontwikkeling.

Amen 🙂

PS: ik ben, na een aantal weken alleen maar non-fictie lezen terug mijn fictieboekenkast ingedoken en heb er ‘De Zahir’ van Paulo Coelho uit opgevist. Ik herinnerde me dat ik het wel een mooi boek vond, zonder meer. Nu ik het herlees, besef ik dat niks toeval is: het is geen toeval dat dit boek nu terug in mijn handen valt, het valt me in de schoot op het juiste moment. Over  mogelijkheden om te groeien zegt het hoofdpersonage: ‘Je hoeft er alleen maar op te letten; de lessen komen niet eerder dan wanneer je er klaar voor bent, en als je op de tekenen let, zul je zonder meer alles leren wat  nodig is voor de volgende stap.’ Ik lees het boek nu met andere ogen. Want gaat over een mens en zijn queeste, een zoektocht naar zijn geliefde en tegelijk een zoektocht naar zichzelf. En ondernemen we die zoektocht naar onszelf niet allemaal, in deze wereld vol overweldigende mogelijkheden?

Hoe zorg je voor een succesvol transitie proces in je organisatie?

Change of transitie?

Onlangs kreeg ik de kans om samen met 11 andere coaches een prachtige teamdag mee vorm te geven. Alle leidinggevenden van een nieuw fusieziekenhuis werden samengebracht op een inspirerende lokatie om er een ganse dag stil te staan bij het verschil tussen verandering (change) en transitie. Want dat ze voor grote uitdagingen staan dat was een understatement. Prachtig initiatief van dat directieteam! Noodzakelijk ook, want  zo’n fusie is meer dan wat bedden verhuizen.

Even belangrijk of misschien zelfs nog belangrijker dan een stappenplan over wat je wanneer gaat doen in het kader van je veranderingstraject is rekening houden met het feit dat elke mens die er bij betrokken is op zijn eigen wijze door die transitie gaat en meestal niet op de tijdstippen die de directie vooropstelt. Eerder niet dan wel eigenlijk.

Natuurlijk moet er een duidelijk beeld zijn van het nieuwe verhaal en ook wanneer dat er dan komt en hoe je daar naartoe gaat en op welke momenten je wat gaat doen. Dat is het changeplan. Dat is voor iedereen hetzelfde.

Wat voor iedereen anders is is het gevoel dat je daar bij hebt, of eerder, de gevoelens die je daarbij hebt, achtereenvolgens, met stappen vooruit en ook stappen terug achteruit. Het bedrijf dat daar rekening mee houdt, daar attent voor is en hierrond acties opzet, zal de grote verandering niet alleen planmatig hebben uitgevoerd maar elke medewerker de kans hebben geboden zich hier in zijn tempo op voor te bereiden.

Natuurlijk was er een goede reden om te beslissen tot die grote verandering over te gaan. Directies doen dat niet voor hun plezier. Het kost tijd, moeite en dus energie. Die aanleiding kan een van bovenaf opgelegde instructie zijn, of een wetswijziging. Het kan ook een grote externe bedreiging zijn. Wie kent niet het verhaal van Kodak dat de bedreiging van digitale fotografie voor het traditionele filmrolletje onderschatte en er ei zo na aan ten onder ging?

Dat hoeft nog niet te betekenen dat de omslag zonder slag of slinger kan gebeuren. Het verleden  had ook zijn goede dingen, waarvan sommige meekunnen in het nieuwe verhaal en andere niet. Er afstand van doen is vaak emotioneel. Als leidinggevende het verleden ontkennen is niet OK. Het kind met het badwater weggooien heeft nog maar zelden tot succes geleid…

Dat beseffen en toelaten maakt je als leidinggevende geen softie, maar een zorgzame manager die vanuit een echte verbinding met zijn of haar mensen begrip kan opbrengen voor het feit dat om verlies (hoe abstract of futiel het ook kan lijken) gerouwd mag worden. Dat boosheid en vertwijfeling oké zijn. En vooral: dat dat voorbij gaat.

Het goede uit het verleden meenemen naar het nieuwe begin: da’s een kwestie van respect en het getuigt van empathie. Zonder dat verleden was er  immers geen toekomst geweest. En dus ook geen transitie nodig geweest.

Tijdens de teamdag kreeg iedereen dan ook de kans uit te spreken wat vroeger goed was, maar ook wat niet goed was. En samen werd er een prachtig beeld gesmeed van de toekomst, een werkgeversbeeld om trots op te zijn. En het mooie was dat het de verschillen, die bij aanvang zo groot leken, oversteeg. Iedereen, van welke campus of afdeling men ook kwam, wilde graag trots zijn op zijn werkgever. Hiermee was ineens de eerste stap naar het concretiseren van nieuwe bedrijfswaarden gezet. Een sterke droom die het potentieel heeft om alle transitie perikelen te overstijgen dus.

zoeken naar verbinding met de nieuwe organisatie en collega’s

Hoe klein en onbenullig de verandering voor de directie of leidinggevende ook mag lijken, het is fout om voorbij te gaan aan de gevoelens van verlies die mensen er bij kunnen voelen. Een nieuw computerprogramma onder de knie krijgen kan iemand angstig maken om niet meer mee te kunnen; een verhuis naar een andere locatie kan dagelijkse gewoontes doorbreken waardoor werkrelaties veranderen, verdwijnen, … om plaats te maken voor andere, onbekend, nog niet zichtbaar. Om nog maar te zwijgen van fusies en downsizing operaties. Toch verwachten directies nog zo vaak van hun medewerkers dat zij de change, waar zijzelf weken, maanden, soms jaren mee bezig zijn geweest, waar zij hebben kunnen aan wennen, waartegen zij hebben kunnen revolteren soms en die zij hebben leren zien als een noodzakelijke stap, zonder slag of stoot accepteren en zelfs omarmen. Het mag niet verbazen dat dit niet kan. Change is het plannen van de milestones en deadlines en  het praktisch uitvoeren van dat actieplan (wanneer verhuizen we? wanneer gooien we de muren neer? wanneer halen we die dossierkasten weg? wanneer lanceren we die nieuwe toepassing? …). Transitie is het psychologisch proces en traject waar ieder door moet. En dat is voor iedereen anders.

In dit proces van rouw, acceptatie, leren vooruitkijken en enthousiast worden kan een OrganisatieCoach een belangrijke rol spelen. Hij of zij kan de gepaste interventies voorstellen, op individueel, team- en organisatieniveau die nieuwe verbindingen tot stand brengen om de transitie in geest, hart en ziel van de medewerkers vorm te geven. Hij of zij vertrekt van binnenuit en faciliteert het tot stand komen van een nieuw netwerk van relaties en verbindingen. Want een organisatie is een levend systeem dat ontstaat, zich ontwikkelt en blijft bestaan bij de gratie van de mensen die erin werken. Het zijn die mensen die onbewust en bewust meebepalen wat werkt en wat niet. Inzicht krijgen hierin is extreem waardevol. De OrganisatieCoach zet daarbij alle kanalen in waarover hij of zij beschikt. Steeds vanuit een wens om het (onzichtbare) potentieel tot ontplooiing te brengen in organisatie. En net daarin vinden organisaties in transitie en OrganisatieCoaches elkaar: in de overtuiging dat meer mogelijk is.

Voor deze blog liet ik me inspireren door volgende boeken:

Managing Transitions, William Bridges

Architect van je Organisatie, Philippe Bailleur