Laatst was ik te gast bij een groot productiebedrijf waar ik een aantal managers mag begeleiden door middel van een coachingstraject. Eén van hen was best wel streng voor zichzelf: hij vond het eigenlijk niet kunnen dat hij de meer informele contacten met zijn medewerkers op de werkvloer echt moest plannen in zijn agenda. Anders kwam het er niet van, tijdsgebrek weet je wel… Als hij er echt in geloofde dat via dergelijke contacten een sterke verbinding zou ontstaan, en dus meer vertrouwen en dus meer openheid om dingen bespreekbaar te maken, ook als ze zogezegd niks met het werk te maken hebben, dan zou dat toch vanzelf moeten in orde komen? Dat was zo’n beetje de gedachtengang van de man in kwestie.
Heeft hij gelijk en gelooft hij dan toch niet echt zijn eigen verhaal?
Persoonlijk vind ik dat enige nuance op zijn plaats is.
Hij doet het wél! Ook al is het nu nog nodig om het in te plannen om ervoor te zorgen dat het er ook echt van komt. Hoe vaak belanden goede intenties niet op de hoop der mislukte beloftes? Het is door ze om te zetten in concrete acties, hoe klein ook, dat ze kans van slagen krijgen. Het is pas toen ik me inschreef bij een loopclub en de trainingsmomenten plande in mijn agenda dat ik ook effectief aan het sporten ben gegaan, al was ik er wel al 20 jaar over aan het zeuren… En zo wordt die intentie omgezet in nieuw gedrag.
Vastgeroeste patronen
Het lastige aan nieuw gedrag is wel dat je het gemakkelijk terug laat schieten, dat je gemakkelijk hervalt in oude patronen, oude gewoontes. Onze hersenen hebben ook niet altijd graag die nieuwe dingen: ze houden ergens toch een risico in en onze ratio neemt het dan over en probeert ons ervan te overtuigen dat alles bij het oude laten misschien wel beter is. Je hersenen verschalken is dus de boodschap! Door nieuw gedrag dat je jezelf wil aanleren in kleine stapjes op te splitsen zodat ons brein gerustgesteld wordt dat het risico al bij al beperkt is…
Zo probeer ik mezelf af te leren steeds mijn rechterhand op de versnellingspook van mijn auto te leggen. Ik rijd immers al bijna 4 jaar met een automaat, stilaan mag ik die oude en nutteloos geworden gewoonte wel afschaffen…Het is eigenlijk pas de laatste maanden dat het me begon op te vallen hoe nutteloos die handeling was, schakelen moet ik toch niet doen. Nu stap ik in mijn wagen met de positieve intentie om mijn twee handen aan het stuur te houden of mijn rechterelleboog op het armsteuntje te laten rusten. Ik betrap mezelf er vaak op, wanneer ik ‘op automatische piloot’ rijd, dat die hand toch op de versnellingspook terecht komt. En dan corrigeer ik mezelf. Hoe vaak doen we immers geen dingen puur uit gewoonte? Al lang niet meer uit noodzaak? Al lang vergeten zelfs waarom we dat ooit zijn beginnen doen? Kijk maar eens rond in jouw werkomgeving. Wat doe jij, omdat je het altijd zo hebt gedaan, omdat ze je ooit hebben gezegd dat het zo moest (Waarom? Daarom, wij doen dat nu eenmaal zo hier)? En neem je voor om vanaf morgen ‘iets’ anders te gaan aanpakken: draag je horloge aan je andere arm, begin de dag met een korte wandeling, denk na bij elk document dat je wil bewaren of dat wel zo nodig is, print niet gedachteloos alles af wat je wil lezen, vul je lunchbox eens met een wrap in plaats van de klassieke boterham, … Zo train je jezelf ook ongemerkt in het flexibel zijn, in het omgaan met verandering.
Een nieuw pad banen
Wat we doen en hoe we gewend zijn dat te doen: dat zijn ook ingesleten patronen, vaak jarenlange verbindingen tussen cellen in onze hersenen. Vergelijk het met een autosnelweg: het gaat snel (meestal toch), de omstandigheden zijn ideaal om haast zonder nadenken door te kunnen rijden. En vergelijk nieuw gedrag gerust met een haast onzichtbaar weggetje in het bos waar je voor de eerste keer loopt: het is wat hobbelig, er steken wortels uit de grond, je weet niet waar het uitkomt. Indien je echter alle dagen opnieuw op dat nieuwe weggetje gaat lopen, zal na verloop van tijd een mooi, duidelijk en comfortabel pad ontstaan.
Dat kost wat moeite, zeker in het begin, maar oefening baart kunst! Slimme wetenschappers hebben uitgedokterd dat je nieuw gedrag of vaardigheden minstens 50 dagen moet oefenen alvorens het een nieuwe gewoonte kan worden die deel gaat uitmaken van je patronen. Zo wordt dat eerst nieuwe gedrag een nieuw automatisme.
Intussen begin ik aardig te wennen aan twee handen op het stuur …
Als er één ding is dat ik leer in de vele loopbaan- en burn-outcoachings die ik doe, dan is het wel dit: mensen zijn zoekende naar hoe ze hun eigen doel (noem het missie, noem het purpose) in het leven, ook kunnen beleven in hun werk. Een ander ding dat ik leer uit die vele gesprekken is dat werkgevers daar nog al te vaak niet (genoeg) mee bezig zijn: de economische belangen primeren en die lijken o zo vaak in te gaan tegen wat de medewerker zoekt. Of ze weten niet hoe ze op deze complexe vragen een antwoord kunnen bieden. En daardoor klinkt de verzuchting om niet meer voor een baas te hoeven werken, bij velen steeds luider. Toch is het zelfstandigenbestaan niet voor iedereen het beste pad. (Al ben ik er zelf heel enthousiast over 🙂
Wat kunnen werkgevers doen om de intrinsieke motivatie van hun werknemers te versterken? In dit artikeltje wil ik graag wat bedenkingen en pistes suggereren hieromtrent. Zonder de pretentie van volledigheid na te streven, zonder mirakeloplossingen, want die bestaan niet. Spijtig voor wie dat verwacht had.
Drijfveren door de eeuwen heen
Het verschil tussen generaties op de werkvloer is sterk overroepen. In mijn coachingspraktijk vertellen 20-ers, 30-ers, 40-ers en 50-ers me allemaal hetzelfde. De drijfveren van mensen zijn al duizenden jaren ingebakken in onze hersenen. Hoogstens is de context veranderd: waar de na-oorlogse generatie door de traumatische ervaringen en overgeleverde verhalen, misschien vooral zocht naar zekerheid, worden jongeren de dag van vandaag opgevoed met het idee dat wat ze willen ook mogelijk is (en dat is natuurlijk niet helemaal waar, maar da’s voer voor een andere blog).
Zingeving
Mensen zoeken naar zingeving voor wat ze doen: ‘hoe verbind ik wat ik belangrijk vind met het bedrijf waarvoor ik werk? Wat draag ik echt bij? Hoe kan ik mee het verschil maken op een positieve manier?’ Wil je als organisatie future proof worden, ga dan met je medewerkers in gesprek hierover, betrek je mensen. Bottomline willen mensen weten waarom ze iets doen (Simon Cinek, Why?)? En dat kunnen verbinden met hun doel in het leven. Het is geen toeval dat dit thema in (loopbaan)coachings zeer vaak opduikt en fundamenteel is.
Il suffit de chercher pour trouver
Mensen willen hun talenten zoveel mogelijk kunnen inzetten, want daar worden ze blij van. Jawel, iedereen! Moeilijk om te geloven voor sommige leidinggevenden of bedrijfsleiders, want wie werd nog nooit geconfronteerd met een medewerker die precies met geen stokken aan te porren valt om zelfs gewoon zijn werk goed te doen… Geloof je werkelijk dat mensen in twee categorieën geboren worden: zij die zich hard zullen inzetten, die extra kilometer met plezier zullen lopen, en zij die zich hebben voorgenomen altijd het strikte minimum te doen en als het enigszins kan zelfs nog minder? Wat is er en cours de route gebeurd dat die mens het opgegeven heeft? Of misschien op een goede dag heeft beslist dat zijn werkgever zijn talent niet waard is, niet naar waarde weet te schatten en dat hij het dan maar elders inzet. Wie kent hem niet: de 9-to-5-er die zich na de uren ontpopt tot een organisatietalent in de lokale sportclub of vereniging? Of tot een schitterend voorzitter (leidinggevende kwaliteiten, jawel) van de toneelvereniging of van “’t muziek”? De bedrijfsleider of leidinggevende die met zijn medewerkers op zoek gaat naar hun talenten, daar respect voor toont en ze zoveel mogelijk probeert in te passen in de organisatie van het werk, wint twee keer! In efficiëntie EN motivatie. En respect en waardering krijgt hij er gratis bovenop.
Veiligheid en autonomie
Mensen willen een zekere mate van autonomie: de mogelijkheid om hun werk te organiseren, de kans om beslissingen te nemen en de gevolgen te dragen van wat ze doen. Precies zoals ze thuis, in hun gezin, vereniging, … ook doen quoi! Als ‘baas’ word je dan een coach: je ondersteunt, daagt uit, zorgt voor een veilige context en waardeert. By the way, maar dat had je al begrepen: met ‘veilig’ bedoel ik niet alleen dat hun stoel stevig staat of hun veiligheidshelm oké is. Veiligheid gaat vooral over het feit dat mensen zich ‘veilig’ genoeg kunnen voelen om fouten te mogen maken (want daar leren ze van), dat ze zich veilig genoeg voelen om te durven zeggen waar ze bang voor zijn en waar ze hulp bij kunnen gebruiken (zonder te hoeven vrezen voor ” zie je wel, ik had het wel gedacht dat je dat niet kon”). Kortom: wie zich veilig voelt, durft zich tonen zoal hij is. Het nodigt mensen uit geen rol te spelen op hun werk, alle facetten van hun persoonlijkheid mee te brengen en dus authentiek te zijn. Want behalve voor acteurs en actrices is het verduveld moeilijk om elke dag een rolletje te moeten spelen.
Dus: waar wacht je nog op? Ben jij bereid om je bedrijf te laten heruitvinden door je medewerkers?
Vele jaren al geef ik training basisvaardigheden voor de leidinggevende. Aan verschillende bedrijven, verschillende types, vaak jonge, leidinggevenden. Met een eenvoudig model als kapstok leer ik ze hoe ze verschillende stijlen van leidinggeven kunnen toepassen op het gepaste moment zonder daarbij hun eigenheid te verliezen. Met het – hopelijk- gewenste resultaat…
Ik doe dat graag, heel graag. Het publiek is dankbaar voor de inzichten, puzzelstukjes vallen in mekaar, en bij de casebesprekingen is de goede raad van mededeelnemers nooit ver weg. Alleen, wat doe je als deelnemer nadien met al die goede raad? Wat doe jij, beste lezer van deze blog, met al die goedbedoelde adviezen op duizend-en-één thema’s die je dagelijks gevraagd en ongevraagd krijgt? Waarschijnlijk even veel als ik: weinig tot niks. Wat voor een ander werkt, werkt immers niet noodzakelijk voor jou.
Daarom besloot ik laatst tijdens zo’n training het eens over een ander boeg te gooien en een vorm van intervisie te introduceren. De groep ging fijn met elkaar om, er was een bereidheid om naar elkaar te luisteren en alle deelnemers hadden een vergelijkbare functie in de organisatie: stuk voor stuk voorwaarden om een gunstig klimaat voor intervisiecoaching te scheppen. In plaats van adviezen geven, gingen de deelnemers vragen stellen, na eerst samen te hebben bepaald over welke case (leervraag) ze zich zouden buigen. Ieder om beurt, echte vragen. Geen in vraagvorm vermomde adviezen :). In verschillende rondes gingen we zo steeds dieper in op de essentie. En helemaal op het eind mochten er adviezen gegeven worden.
Wat de deelnemers uiteindelijk het sterkst vonden waren de vragenrondes: die verplichtten hen om de case open te trekken, gaven nieuwe inzichten, deden anders kijken naar dezelfde situatie, startten dus nieuwe verbindingen. Wonderlijk!
Zoek je ook een werkvorm die, ook nog na de interventie, doorwerkt in je organisatie? Overweeg dan eens intervisiecoaching in te voeren. Intervisie traint immers het lerend vermogen van medewerkers en organisatie.
Meer weten? contacteer me vandaag nog: dan onderzoeken we samen uw leervraag.
Er was eens een gemotiveerde medewerker met ambitie. Dat trof! Want het bedrijf waar ze werkte, groeide en bood aan geëngageerde medewerkers kansen te over. Onze medewerker, die het prima kon vinden met de collega’s op kantoor, werd zo al snel hun verantwoordelijke… Goede wil te veel, opportuniteiten te over op de markt, en toch gaf deze nieuwe functie onze nieuwbakken manager vooral veel stress… Het aansturen van medewerkers, die gisteren nog collega’s waren, viel niet altijd mee. Het combineren van alle verantwoordelijkheden was niet evident. Medewerkers durfden al eens te morren. En het leek wel of haar goede bedoelingen steeds verkeerd werden geïnterpreteerd.
Het verhaal van deze junior manager is ook mijn verhaal. Van vele jaren geleden, toen ik als jonge uitzendconsulente de verantwoordelijkheid kreeg van een groot kantoor in Brussel. Ik heb gezwoegd, gezweet, gevloekt. En alle beginnersfouten gemaakt.
Te beginnen met het zelf blijven uitvoeren van taken die eigenlijk mijn taken niet meer waren. Zo was ik tenminste zeker dat het gedaan werd zoals ik het wilde. Mijn nieuwe verantwoordelijkheden deed ik tussen de soep en de patatten. Of ’s avonds, na de patatten, want het was de periode dat iedereen (oh wonderen der techniek! Jawel, beste lezer, van die generatie ben ik…) een laptop kreeg. En dus stond er geen rem meer op de werkuren…
Medewerkers vergelijken met mezelf: ook aan die fout heb ik me bezondigd, niet gehinderd door veel bescheidenheid. Ook dat zorgde niet bepaald voor een ontspannen sfeer op kantoor.
En mezelf beklagen natuurlijk. Waar had ik het aan verdiend om zo’n personeel te hebben? Deed ik niet al wat ik kon om het allemaal goed te laten draaien? Kon niet iedereen gewoon zijn of haar werk doen? Daar werd je tenslotte toch voor betaald?
Mijn bedoelingen waren goed. De manier om ze te uiten, namelijk door het gedrag dat ik stelde, waren op zijn minst ongelukkig gekozen. Dat denk ik nu. Toen nog niet. In de fase van de onbewuste onkunde was ik. Om snel in de fase van de bewuste onkunde te komen: die botsing deed geen deugd. Gaandeweg echter, via opleiding, ervaren collega’s en een sterke mentor (coaching moest toen nog uitgevonden worden) kreeg ik de kneepjes van het vak onder de knie. De basics althans want leidinggeven is een eeuwig leerproces: geen twee mensen zijn hetzelfde en ook ikzelf ben ik de loop der jaren best wel veranderd. het vak van ‘omgaan met mensen en leiding geven’ is dus een eeuwige uitdaging. Ik ondervond dat de coachende benadering de duurzaamste is. En dat alles begint bij zelfkennis. Want hoe kan je de ander tegemoet komen als je niet weet waar je zelf staat, wie je zelf bent?
Bla bla? Toch niet. Dat leidinggeven echt een vak is, daar ben ik intussen wel van overtuigd. Dat je je authentieke zelf moet kunnen zijn en dat dit het zich aanpassen aan de ander niet in de weg staat, ook daarvan ben ik overtuigd.
Heel veel bedrijven nog niet, helaas. Kijk maar naar de wijze waaro nieuwe managers vaak worden aangeduid: de ‘best in class’ haalt het vaak op zijn meer waarde- en mensgedreven collega. En wanneer het helemaal fout dreigt te lopen nadien, sturen ze hem naar een opleiding ‘people management’ of ‘communicatievaardigheden’ godbetert. Daar voelt onze expert zich vaak als een vis op het droge. Het lijkt wel een strafkamp.
Neen, dan de bedrijven die doorhebben dat de tijd van de autoritaire, alles-best-wetende manager die als een strenge huisvader instructies geeft, voorbij is! Zij passen zich aan aan de nieuwe realiteit, één waarin medewerkers zoeken naar de zin van hun werk, willen kunnen geloven in wat ze doen en geïnspireerd willen worden door hun verantwoordelijke in plaats van gecommandeerd. Overtuigd willen ze worden, dat hun keuze voor bedrijf x en functie y wel de juiste was! Waarmee ik niet wil gezegd hebben dat de commandostijl volledig moet worden gebannen… het is zaaks hem dan op te diepen wanneer hij echt noodzakelijk is. Als het kot in brand staat, richt je ook geen cursus brandblussen in.
Leidinggeven anno 2014 is een vak apart. De uitdagingen van leidinggevenden zijn de uitdagingen van het bedrijf.
Laatst was ik te gast bij een groot productiebedrijf waar ik een aantal managers mag begeleiden door middel van een coachingstraject. Eén van hen was best wel streng voor zichzelf: hij vond het eigenlijk niet kunnen dat hij de meer informele contacten met zijn medewerkers op de werkvloer echt moest plannen in zijn agenda. Anders kwam het er niet van, tijdsgebrek weet je wel… Als hij er echt in geloofde dat via dergelijke contacten een sterke verbinding zou ontstaan, en dus meer vertrouwen en dus meer openheid om dingen bespreekbaar te maken, ook als ze zogezegd niks met het werk te maken hebben, dan zou dat toch vanzelf moeten in orde komen? Dat was zo’n beetje de gedachtengang van de man in kwestie.
